李慶國，肇慶廣甯縣人，曾在海軍某部航空團服役4年，之後便加入到東莞市保安服務總公司 ，現任廣東省東莞市保安服務總公司保安支隊第五大隊大隊長，入職後，李慶國憑著(zhe)優秀的表現，很快被提拔 。他先後擔任班長 、分隊長、副中隊長、中隊長 ，並(bìng)於2005年至2008年連續4年被評爲“優秀保安員”，2009年被總公司評爲“優秀共産黨員”，在成 績和榮譽面前李慶國從不驕傲 ，依然勤勤懇懇，兢兢業業 ，受到公司領導和客戶單位的一緻好評。
2012年，東莞市保安服務總公司承接瞭(le)市區内十座公園的人防業務這是近年來公司安保派駐的最大一單業務。相對於(yú)其他守護單位，公園網 點護衛面積大，發案率高，人流密集， 工作任務十分艱巨。
頂著(zhe)巨大的工作壓力 ，李慶國臨危受命。憑借自己多年的工作經驗，以管理大型企業的模式，很快制定出公園安保的方案。但時間緊，任務重， 安保人員不足是一個亟待解決的問題。老吳想盡各種辦(bàn)法爲公司招人 。首先是積極聯系老鄉，發動老鄉進公司；其次在公園網點及附近區域張貼招工廣告；第三是發動新人職隊員介紹朋友 、老鄉進公司。老吳利用各種社會資源，吸收社會人員經過公司的統一培訓後進入公園網點 ，單是李慶國介紹的保安員就有45名之多，2個月之内通過各種途徑共招收保安員100餘名 。
保安員進駐各公園網點後 ，新的問題又産(chǎn)生瞭(le)，那就是保安員不熟悉環境。特别是人民公園 ，公園面積很大 ，且園内道路錯綜複雜，不熟悉環境很容易迷路。李慶國通過前期踩點，熟悉瞭(le)公園地形地貌、重點設施、巡邏路線 ，爲瞭(le)讓隊員們盡快地熟悉公園環境，除瞭(le)每天的日常工作外，李慶國還會帶領每班組隊員把公園重要防護區域巡邏一遍。
由於(yú)巡邏路線長 ，問題也随之而來。派駐不到幾天，隊員們的腳上就磨出瞭(le)水泡，有的隊員腳底疼得無法行走。加之夏季天氣炎熱，蚊蟲多 ，部分隊員身體裸露的部位都被咬爛。李慶國看在眼裏急在心上，爲瞭(le)避免隊員産生畏難情緒，老吳一邊組織每班每組隊員開會 ，向隊員介紹如何才能避免蚊蟲叮咬，巡邏時注意穿什麽鞋子等小竅門；一邊與公司領導讨論如 何優化巡邏路線的問題；同時老吳還向公司申請瞭(le)清涼茶、痱子粉、驅蚊藥水等用品 。經過一段時間的調整，隊員生活上的問題得到瞭(le)緩解 。
現階段保安職業呈現出的一些特點，如職業風險高，工資待遇低 ，社會地位低，入職門檻低，行業缺乏技術支撐等等，這些特點決定瞭(le)保安職業 不受求職者青睐 ，也決定瞭(le)保安人防企業招人難，留人難的問題出現。在實際工作中，很多基層(céng)管理人員往往将招人難，留人難分開來解決，效果不 僅不明顯，而且給隊伍管理帶來瞭(le)一 些不穩定的因素。而李慶國在實際管理工作中，是将招人、留人問題一起解決。用李慶國的話來說就是“人招不來，何談留人？人留不住 ，招瞭(le)也白招。”
招人是前提，留人是關鍵。招工 留人難的最主要原因還是工資待遇低 ，因此想方設法提高保安員收入才是根本。如何提高保安員收入呢？ 李慶國採(cǎi)取瞭(le)三種措施，一種是内部提高待遇，針對的是一些偏遠的，且不包吃住的網點，李慶國會向公司申請夥食、交通等補助，直接将補助發放給保安員 ，增加保安員收入；另一種是客戶提高待遇 ，根據工作需要，李慶國會定期與網點負責人洽談，瞭(le)解保安員的服務情況及客戶對保安服務的看法，同時李慶國會借機建議客戶實行獎勵機制，以激勵駐點保安員，此舉不僅可以提高保安員收入，還可以提高保安員工作積極性，提升安保服務質量；第三種是保安員利用班前班後時間，爲客戶提供有償服務，如清掃衛生、送快餐等，老吳所做 的就是在雙方自願的情況下，爲保安員和客戶牽線搭橋。老吳通過採(cǎi)取以上三種措施，使大部分網點保安員收入得到瞭(le)提高，從而增強瞭(le)隊伍的穩定性。
據統計，公司新人職保安員離職率占總離職率的40%以上 ，減少這部分保安員的流失，可以在很大程度上 降低公司的總流失率。經過分析 ，吳 國慶總結出三點新人職保安員離職原因：一是業務素質較差，工作中易犯錯，自尊心容易受挫；二是管理者缺乏 對隊員的關懷 ，有的隊員入職幾個星 期瞭(le)，管理人員還對其不聞不問；三是新人職隊員因爲對環境不熟悉而産生 瞭(le)孤獨感，特别是單人網點 。針對這些原因，老吳會在保安員入職前明確 告知他們的工資待遇和工作環境，求職者就會提前做好心理準備，以免入 職後職業期望落差大 ，導緻人員流失。同時爲瞭(le)使新隊員盡快融入保安隊伍，老吳還制定瞭(le)一項規定，大隊幹部在新隊員入職第一周内必須進行不少於(yú)4次業務培訓，通過培訓提高保安員業務素質，讓隊員感受隊伍關懷，消除他們的孤獨感。
“不以善小而不爲”，基層管理要 從小事做起，從點滴做起。作爲基層管理人員，李慶國始終将全心全意爲保安員服務作爲工作信條 。今年5月初，李慶國的團隊進駐一個汽車銷售公司網點 ，由於(yú)條件所限，該公司不能爲保安員提供住宿 ，李慶國多次與客 戶領導溝通，最終客戶領導同意爲駐點保安員提供住宿補貼 ，拿到住宿補貼後，老吳又利用自身人脈關系，爲駐點保安員尋找附近性價比高的出租屋，不久住宿問題便解決瞭(le)，隊員們沒有後顧之憂，工作自然更加安心瞭(le)。
據統計 ，在李慶國管轄的大隊中，凡是申請辭職的保安員，成功挽留比率可達到50%。每當有保安員遞送辭職書 ，李慶國會第一時間前往網點，瞭(le) 解保安員的真實想法，調查保安員離職原因。有些隊員是硬性離職，非走不可，如回家建房、做生意等，李慶國會祝福他們；有些隊員並(bìng)非硬性離職，如網點離家太遠、工作不适應，像這些可以适當進行崗位調整，便可挽留有離職意向的保安員；還有些隊員的辭 職原因是另謀高就，選擇其他職業，這時李慶國便會幫助保安員分析其他職業的概況，讓離職隊員瞭(le)解其他職業的風險後，再行決定 。
在管理過程中，老吳特别注重對保安員的情緒管理。老吳說：“基層(céng)管理是面對面的直接指揮，不但是一個具體的工作分配問題，還是一個情感的轉移和傳(chuán)遞的過程，如不考慮隊員們的情緒動态，會使整體安保工作陷入一種盲目無序的被動局面。”
雖然情緒變(biàn)化是個人的事，但一旦涉及安保工作就不是一個人的事情瞭(le)。作爲基層管理者，李慶國充分重視隊員情緒變(biàn)化對基層管理的影響，切實發揮瞭(le)一名基層管理者在管理中的主導作用。多年來，老吳不僅學會瞭(le)如何觀察和捕捉隊員發出的情緒 “信号”，還懂得如何去利用和調動有 利的、積極的情緒力量，如何去疏導和化解不利的、消極的情緒因素，以提高保安員的工作質量。
怎樣才能消除隊員個人情緒對工作影響呢？這還要通過調動隊員的積極性來實現。老吳首先做到的是勤於(yú)下基層，與保安員多交流，時刻注意隊員在工作中的情緒變化；其次是判斷隊員的情緒類型，針對隊員情緒變化，採取有效的調節手段。老吳採取的是原則性和藝術性相結合的辦法，且方式多樣，如有的隊員在剛一上班就流露出對工作的失落情緒，老吳會用三種不同的方式與隊員溝通，第一種是含而不露地對他前一段時間的工作予以肯定，以激勵保安員的工作熱情；第二種是用兼有鼓勵和批評的雙關語，對他予以提醒；第三種是用一種噓寒問暖的方式給予隊員關懷，從而産生激勵效應。這種正面的激勵是有針對性的，對那些工作熱忱、有事業心的隊員比較湊效。如果有些隊員對以上三種方式已經司空見慣瞭(le)，那麽老吳還會採用一種反激勵的方式刺激隊員的自尊心，使隊員産生一種不服輸的心理，從而調動他的工作積極性。
李慶國憑借豐富的管理經驗，一路摸索，将每一個看似很難的問題 一一化解。其實老吳能夠做到的，很多人都可以做到，關鍵是作爲一個隊伍的管理者，願不願意花時間和經曆去思考隊員們的問題，爲他們解決難題。採訪臨近結束時，筆者採訪瞭(le)李慶國隊裏的一名隊員，他跟著(zhe)老吳已 經幹瞭(le)兩年瞭(le)。“一般年輕人都瞧不上保安這個工作，覺得沒有前途，我不這樣認爲。幹一行就要努力幹好，做任何事需要的是認真的态度。工作沒有貴賤，吳隊雖然是我們的領導，但他經常到基層和我們一起工作。他對工作的認真負責，對我們的關心照顧，我們都看在眼裏。跟著(zhe)吳隊我學會瞭(le)踏實，我能做的就是努力做好本職工作。”
李慶國用自己的實際行動影響著(zhe)身邊(biān)的每一名隊員，他自己這樣說： “我從來不把自己當作領導，我覺得我是這些年輕人的兄長。我也年輕過， 他們現階段的想法我那時候也有過。所以，我就以一個大哥的形象給他們分析，解決他們心中的疑慮，陪伴他們一起成長。”